Cómo lo diagnostiqué
- Observación participante y entrevistas
- Sociograma: con quién se elige trabajar y a quién se pide apoyo
- Cuestionario de estrés laboral OIT-OMS
- Escala de satisfacción laboral de Warr, Cook y Wall
Caso real · Institución pública de salud, 65 personas
El diagnóstico que me llevó a asumir la dirección
En 2021 hice un análisis institucional de un hospital municipal del interior de Córdoba. Lo que encontré me decidió a tomar la dirección y llevar adelante el plan de mejora desde adentro, hasta 2026.
“Somos un centro de atención primaria. Metas no tenemos.”
Qué encontré
- Sin organigrama, normas ni roles claros
- Comunicación por rumor, sin reuniones de equipo
- Disputas de poder entre sectores
- Baja satisfacción con reconocimiento, formación y gestión
Qué hicimos
- Organigrama con áreas y responsables, incluida una de recursos humanos
- Roles, horarios y guardias definidos por servicio
- Protocolos de actuación
- Reconocimiento: horas extra registradas, licencias por salud sin pérdida de presentismo, ropa de trabajo
Qué cambió entre 2021 y 2022
+78%
atenciones mensuales (de unas 1.200 a unas 2.130)
×3,5
consultas de pediatría por mes; clínica médica se duplicó
+3
servicios nuevos incorporados: nutrición, radiología y oftalmología
Fuente: Monitor de Indicadores de Gestión del establecimiento. Promedios mensuales; 2021 con 10 meses registrados. El crecimiento responde a varios factores, no solo a esta intervención. Institución y personal anonimizados.
Caso real · Servicio de salud mental de un hospital universitario privado, Córdoba
Cuando la atención existe pero no se registra ni se cobra
En 2025 audité el servicio de salud mental de un hospital universitario privado, con más de 1.400 pacientes en tratamiento psicológico. El objetivo era mejorar a la vez la calidad de la atención, la eficiencia del servicio y el recupero económico.
Qué analicé
- Tratamientos prolongados y criterios de alta
- Ausentismo de pacientes y gestión de agendas
- Admisión: tiempos, criterios y circuito
- Facturación y recupero por obra social
- Clima del equipo: comunicación, liderazgo y carga
Qué encontré
- Solo dos profesionales hacían admisiones: cuello de botella para entrar
- Turnos perdidos por inasistencias que no se reasignaban
- Sesiones por encima del tope del PMO que no se facturaban por falta de autorización
- Errores de codificación que impedían conocer la actividad real
- Sin protocolo de primer contacto ni grilla de convenios para las secretarías
Qué propuse
- Reasignar turnos liberados a nuevas admisiones, sin sumar horas
- Grilla de convenios y canales claros entre convenios, secretarías y facturación
- Alertas en el sistema al acercarse a las 30 sesiones, y auditorías cruzadas entre lo atendido, lo registrado y lo cobrado
- Criterios de alta y seguimiento trimestral de tratamientos largos
- Consentimientos informados y acuerdos de confidencialidad con asesoría letrada; triage digital para admisión
El caso muestra lo que Habita propone: clima, procesos, sistemas y economía forman parte del mismo problema, y se ordenan juntos. Institución y personas anonimizadas.
¿Te pasa algo parecido?
Contame qué está pasando en tu equipo. La primera conversación es sin costo.